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成为一名成功的培训经理始于良好的沟通技巧基础。但还有更多。要有效地运营培训部门，一名优秀的培训经理必须专注于六项核心能力。
一名优秀的培训经理需要制定战略计划，以满足组织未来几年的培训需求。这个“自上而下”的有远见的文件设定了培训部门的方向，因为它直接关系到您组织目标的实现。它回答了“培训部门将如何帮助组织实现其目标和目标？”的问题。
您还必须制定操作培训计划。这是一种“自下而上”的方法，可根据您的培训需求分析数据和从过去学习者那里收集的反馈来解决您组织当前的工作绩效需求。
当您组织中的某个人提出培训请求时，判断培训是否真的有必要的最佳方法是什么？只有进行了彻底的培训需求分析 (TNA)，您才能真正回答这个问题。
TNA 比仅仅询问组织和员工他们需要或想要什么培训更有条理。这是一个循序渐进的过程，使您能够更深入地了解真正的培训需求。使用 TNA，您可以找到组织内性能问题的根本原因，然后为该问题确定正确的解决方案。
如果没有培训需求分析，您的培训部门可能最终处于接单模式，您提供培训只是因为有人提出要求。这种方法更有可能花费您的组织资金，而不会带来任何实际的投资回报。
一个有效的培训经理需要对设计和开发过程有深刻的理解，以使培训课程与组织的业务目标保持一致。该过程通常包括概述内容、起草教学目标、创建示例和练习、将课程组织成教学单元或模块，以及开发培训课程的所有其他步骤。
启动培训计划需要仔细协调多个细节。无论您的培训课程是在内部提供还是通过外部供应商提供，所有不同的组件都需要同步工作。除了计划课程安排外，您还负责协调其他必要的资源，包括技术、设施或额外人员。
应评估每个培训计划的有效性。从利益相关者那里获得反馈可以帮助您确定任何给定的计划是否成功地达到了培训目标。您需要能够评估参与者获得新知识或技能的程度，以及讲师的有效性。
如果未达到预期，评估过程将为您提供纠正路线的机会。通过分析反馈和结果，您可以识别程序中的任何弱点。这为您提供了一条前进的道路，专注于需要改进的领域，根据需要修改培训计划，并使其达到预期。或者可能退役！
在评估期间应进行四个级别中的两个级别 每一个 课程的交付。级别 1（反应调查）和级别 2（测试）。反应调查包括来自参加者关于他们是否喜欢课程本身以及培训师的反馈。
级别 2 旨在评估与会者是否真的在学习任何东西。它通过课程设计中内置的所有实践/应用机会在培训期间进行。从利益相关者那里获取反馈并不是评估培训的常用方法，除非反馈以记录或培训后检索报告的形式提供。那是最深层次的评估（第 4 级）。
第 3 级涉及在工作中（培训后）观察受训者，看看他们是否真正应用了所学。这就是经理/主管发挥作用的地方。他们最适合使用绩效检查表进行观察。
当您将培训师添加到您的团队时，重要的是要清楚您在寻找什么。你想要一个促进培训的人吗？你想要设计培训的人吗？或者你想要一个能做到这两点的人？在开始搜索之前，请先考虑一份能力清单，以确保人员配备过程尽可能顺利和高效地进行。
此外，请认识到您可能无法找到具备您正在寻找的所有能力的人。您可能需要妥协和协商。拥有这种灵活性，再加上一套明确的期望，将使您能够快速建立一个全面的培训团队。
这六项核心能力对于成为一名成功的培训经理至关重要。但它们只是故事的一半。与此同时，重要的是要放眼大局，像经营企业一样经营您的培训部门。
不幸的是，培训经理很容易陷入在组织内感到孤立的陷阱。他们通常不会受到任何经济衰退的负面影响，因为他们不被视为创收部门。但是，这种误解会使您的培训部门处于危险的境地。
培训不存在于泡沫中。您的培训部门必须以符合大局目标的方式为您的组织提供价值。否则，您的部门将面临被视为费用而非价值来源的风险。如果发生这种情况，当预算削减时，它会使您的部门面临缩减甚至被淘汰的危险。
从长远来看，让管理层相信培训部门在等式的创收方面是值得的，而不是费用。有两种方法可以实现这一点。
首先，制定与组织目标和目标一致的战略培训计划。
其次，在启动新的培训计划之前，建立管理人员可以用来衡量培训效果的基准。这将有助于证明其价值。通常，衡量培训效果的是培训部门，而不是管理部门。对于更深层次的评估，培训部门可能必须与利益相关者合作才能访问记录和报告。
这两种策略都与成为有效培训经理的核心能力直接相关。
有效运营培训部门的关键是磨练您在六项核心能力方面的技能：
掌握这些能力是成为有效培训经理的行之有效的方法。它还为您提供了保护培训部门信誉并不断向管理层展示其价值所需的工具。但这一切都始于良好的沟通技巧的坚实基础，这是成为有效培训经理的第一步。